Marriott пора менять стратегию своих ресторанов — и сеть знает это

Сегодня это касается и остальных в отельном бизнесе. Такие компании, как Marriott, безусловно, имеют масштаб и финансовые ресурсы для улучшения отельного  общепита, но есть ли у них желание или творческий потенциал, чтобы состязаться в этом с независимыми ресторанами? И ощутят ли разницу во вкусе клиенты?

– Дианна Тинг, Skift Table

Руководство Marriott International знает, что люди думают об их ресторанах в течение последних нескольких лет  и даже десятилетий. А именно, что качество продуктов питания и барных опций стабильно и удобно, но это просто другие слова, чтобы сказать «скучно» и «лишено вдохновения».

Менеджмент в курсе устоявшейся концепции отельного ресторана, которая не ограничивается сетью Marriott, а относится практически к любой крупной отельной сети: в течение нескольких последних лет команда упорно трудится над тем, чтобы попытаться трансформировать саму идею того, каким должен быть хороший — нет, исключительный — ресторан при отеле.

«Я думаю, что восприятие нашей компании и того, где мы сегодня находимся, с точки зрения F&B (продуктов питания и напитков), — это пять лет тому назад», — говорит Dave Grissen, президент группы Marriott International. «Мы хотим нагнать настоящее и определить свое направление на будущее, куда мы хотим идти».

Всего за несколько дней до этого Grissen выступал в Нью-Йорке перед собранием из более чем 100 инвест-аналитиков на дне инвестора Marriott, который происходит регулярно раз в два года,  и говорил о возможностях, которые сейчас открываются перед крупнейшей в мире гостиничной компанией, в 6900 отелей которой действуют более 10000 ресторанов и баров.

Общепит — большой бизнес для отелей, и Marriott хочет, чтобы  инвесторы знали об этом. В 2018 году прибыль от ресторанов и баров, управляемых Marriott по всему миру, составила около $ 12,9 млрд. 127 из этих ресторанов принесли более чем $5 млн. каждый. В общем портфолио сети — 29 звезд Michelin.

Laura E. Paugh, старший вице-президент Marriott по связям с инвесторами, сообщила изданию Skift, что — и это курьезно, — за все ее 39 лет в Marriott это был первый раз, который она припоминает, чтобы практически вся презентация для инвесторов была посвящена питанию.

Но дело не только лишь в цифрах доходов или наградах, Grissen и его коллеги по Marriott, а также по отельной индустрии в целом знают, что еда уже стала одним из самых важных аспектов путешествий, и что она дает возможность сделать отель мощной локальной точкой притяжения, а значит, и в целом помогать держаться на плаву.

Отношения между рестораном и отелем — это симбиоз: финансовая поддержка со стороны отеля может дать столь необходимый финансовый импульс для развития ресторанов и баров.

«Мир значительно эволюционировал в за последних 5-10 лет», — отмечает Grissen. — «F&B находится во главе списка с точки зрения получаемого опыта, и я лично считаю, что ресторанная еда и напитки — это то, что делает отели живыми, и лучший способ сделать отель выдающимся, дифференциировать его  — это иметь выдающийся ресторан и бар. Это глобальное положение дел в настоящее время».

В значительной мере к этому привела культура foodie, а также тот факт, что гастрономия стала универсальным центром притяжения для путешествий.

«Мы признаем, что потребители более, чем когда-либо, тянутся за едой», — добавляет Matthew Von Ertfelda,  старший вице-президент по F&B и глобальным операциям и Marriott International. — «Еда и напитки находятся в центре путешествий; люди все более выбирают направление путешествий руководствуясь богатой гастрономической культурой народов, и отель выбирают  все чаще исходя из высокого уровня F&B».

Когда же речь заходит о создании этого опыта, Von Ertfelda утверждает: «Дело уже не в постоянстве качества с точки зрения опыта. Речь идет о неповторимости ,люди хотят узнавать что-то, получать новый опыт. Многие отели в настоящее время признают, что номера статичны – это просто цена входа. Люди действительно хотят ощущений, которые создают уникальный характер и опыт  в целом, и часто это происходит именно через F&B».

Эволюция отельного общепита

Дело вовсе не в новой концепции. Bill Kimpton, основатель Kimpton Hotels & Restaurants, мастерски воплотил эту философию в своих первых отелях, драйверами которых стали ресторанные шеф-повара — они обслуживали не меньше местных жителей, чем постояльцев еще в начале 1980-х.

«Как правило, рестораны в отеле, в моем понимании, это просто удобство для отеля», — рассказывает Walter Pisano, executive chef в Tulio, Kimpton’s Vintage Park Hotel в Полной истории в бутик-отелей Skift. «Чего хотел Билл Кимптон… Он любил поесть в хороших ресторанах. И он хотел сделать все, чтобы рестораны рассматривались как отдельные объекты…  чтобы у них имелись отдельные входы и ощущалось что-то более личное».

Совсем недавно ряд крупных отельных компаний стали предпринимать шаги по воссозданию наследия, которое оставили Кимптон и другие пионеры бутиковых и лайфстайл-отелей Ian Schrager , Steve Rubell и создатели Ace Hotel (Alex Calderwood, Wade Weigel и Douglas Herrick) по части креативного общепита и развлечений.

У каждого свой собственный подход: например, у Jumeirah Group (Дубаи) подход luxury-ориентированный — группа привезла  Michael Ellis, бывшего повара и бывшего международного директора Michelin Guides, чтобы он занял позицию первого в истории главного должностного лица по кулинарии и распространил свое мишленовское ноу-хау в ресторанах и кафетериях группы.

Шеф Angelu Dimayuga нанята Standard Hotels в Нью-Йорке в качестве креативного директора F&B для обновления культурной повестки в дополнение к предложению кухни ресторана. С момента ее назначения отель установил пекарню, работающую целый день, открыл дружественный LGBTQ бар в Ист-Виллидж, и привлек селебрити-шефа Rocco DiSpirito, которому пришлось уйти с пенсионного отдыха, что принесло неожиданно хвалебные отзывы.

Accor, такой же массивный отельный конгломерат, как Marriott, с головным офисом в Париже, приобрел 50%  долю в SBE — компании, которая стоит за  такими брендами общепита как Umami Burger, Cleo, и другие, с грандиозными планами по расширению этих брендов по всему миру в различных гостиницах. Accor утверждает, что на F&B приходится около $5.7 млрд. дохода ежегодно.

Теперь развитием своего общепита займется и Marriott.

F&B стратегия Marriott

В этом году Grissen сообщил инвесторам и аналитикам, что Marriott сосредоточится на «увеличении доходов», а также «росте количества клиентов и высоких линейных показателях». Чтобы достичь этого, компания, попытается сделать то, что и так всегда делали «независимые» рестораны и бары: готовить еду и напитки, которые мы захотим есть, и создавать уникальные места, где мы захотим оказаться.

Стратегия состоит в том, чтобы гарантировать, что ресторан или бар будущего — это не типичный ресторан или бар прошедших десятилетий, а такое заведение, которое больше напоминает ваше любимое место где-то поблизости, или топовый ресторан, ради которого люди отправляются в поездки. Подобно тому, как гостиничные сети пытаются больше походить на бутиковые и независимые отели, они надеются проделать то же и со своими ресторанами.

«Когда вы видите, что делают независимые заведения, насколько они креативные, гибкие и инновационные», — говорит  von Ertfelda. — «как быстро могут переходить на новое мышление, и это благо для всего гостиничного и ресторанного бизнеса, потому что они действительно поднимают планку».

В новом  Edition Times Square — несколько ресторанов  мишленовца Джона Фрейзера, в том числе ресторан Terrace (на фото). Источник: Marriott International

Фокус на роскоши и высоком классе

Marriott проще применять новый подход, когда дело касается luxury-отелей, которых в компании более 400, и еще 200 отелей не подходе. В самом деле, портфолио luxury-отелей Marriott, чьи бренды включают Ritz-Carlton и W. & St. Regis, вне конкуренции со стороны других отельных сетей: в нем 586 наименований и подписанных сделок, тогда  как у ближайшего конкурента, Accor, — 342, а у InterContinental Hotels Group — 271. Роскошные отели составляют 9% глобального портфолио Marriott, и они генерируют 18% валового дохода компании.

Именно в сегменте люкс  Marriott имеет возможность работать с мишленовскими шефами и рестораторами, такими как John Fraser, Akira Back, Stephen Starr и Jason Atherton. Но есть и кое-что не столь широко известное, говорит Grissen: «У нас есть невероятные рестораны, много звезд Michelin, и я не думаю, что у широкой общественности или инвестиционного сообщества есть представление размаха нашего присутствия».

Также в сегменте люкс Marriott, как правило, имеет административное управление над ресторанами отеля. Кроме того, у компании есть поддержка собственной внутренней команды люксового F&B, а также внешних консультантов Pure Gray в разработке новых концептов.

Ряд роскошных отелей Marriott также является частью сделки на сумму $13,3 млрд по приобретению компании по Starwood Hotels & Resorts в 2016 году, и за увеличением присутствия в люксе, говорит Grissen, также последовала «великая история F&B на платформе Starwood».

«Как компания, мы прошли весь путь инноваций… мы научились рисковать и думать более смело, что отразилось и на том, как мы думаем об F&B, какие концепции и разработки создаем, и тот попутный ветер, который появился с приобретением Starwood, накладывается на эти удивительные возможности, которые мы используем», — добавляет von Ertfelda.

Чуть ниже уровня люкс находится следующий концепт отелей  Marriott — это высококлассные отели и лайфстайл-пространства под такими  брендами, как Marriott, Westin и Autograph Collection, охватывающими 1,800 отелей с полным комплексом услуг, и именно в этих местах Grissen и von Ertfelda сосредоточены на ресторанных концепциях, чтобы привлечь местных жителей.

Одним из самых важных достижений, по их словам, стало превращение трех различных точек питания в Charlotte City Center Marriott, который включил в себя кафе, одновременно функционирующее как ивент-пространство и коворкинг, иммерсивное пространство шеф-поварской кухни и еще одно ивент-пространство в виде кухни. Grissen сказал, что доход в расчете на номер (RevPAR) для этого отеля вырос на 14% после редизайна, что «означает, что эти ресторанные концепции оказали влияние на восприятие этого отеля».

И хотя большая часть ресторанной стратегии Marriott будет сосредоточена на люксе и верхних сегментах высококлассных отелей, это не значит, что компания забывает о других отелях, которые находятся на уровне “селект” или в среднем сегменте, или что она знает, что для этих брендов нужны отличные стратегии.

Например, Grissen сказал, что в компании более 1000 отелей  Courtyard by Marriott и их ресторанная концепция — это бистро, что отражено и в названии — Courtyard Bistro. Этот концепт достаточно хорошо масштабируем и предлагает стабильное качество для отельного бренда, где 75% — это франшиза, а остальные активы управляются Marriott.

После недавней модернизации гастрономической программы Courtyard Bistro и добавления вечеров с дегустациями вин и коктейльного опыта, Marriott отметил рост продаж, в том числе прирост продаж завтраков на 7,2%, увеличение продаж ужинов на 6,9% и 8%-ный скачок продаж напитков.

Подобным образом после того как Marriott переделали F&B предложения Aloft в сторону удобства для покупки на вынос и большего сходства с боулами, компания увидела улучшение продаж на 5% и улучшение на прибыли на комнату в 28%.

И в отличие от Accor и SBE, Marriott предпочел бы не слишком брендированные концепции для своих ресторанов.

«Я не считаю, что в современном мире заявление брендированной концепции — это правильный путь для нас», — говорит Grissen. — «Мы считаем, что локализованные концепты с правильным дизайном и рыночным чутьем это то, что нам нужно».

 

Ссылка на оригинал статьи:

https://table.skift.com/2019/03/29/marriott-knows-it-needs-to-up-its-restaurant-and-bar-game/amp/?fbclid=IwAR0pwZgvjBi5d9LC2XXHII0FPb_-fdPZxXptgsnEdaqUnVqF2-IcKUG3WTw

Статью перевела Юлия Чеснокова Food & Success

подпишитесь!