Одна из лекций в нашем туре, происходила в очень интересном формате – интервью. В диалоге участвуют двое друзей и очень интересных спикеров. Модератором и интервьюером выступает Саймон Тайлор (Simon Taylor​), CEO Condé Nast Restaurants, а интервьюируемым – Стюарт Жиль (Stuart Gillies), ex-CEO Gordon Ramsay Group. Говорим об управлении изменениями в ресторанном бизнесе, об успехах и ошибках.

Стюарт Жиль работал шеф-поваром, а затем ресторатором на протяжении 25 лет, 6 из них провел работая за границей в Швейцарии, Италии, Франции и Нью-Йорке. В 2011 году стал СЕО Gordon Ramsay Group.

С.Т.: Как бы вы определили вашу роль в Gordon Ramsay Group?
С.Ж.: Проведу аналогию — ты водитель автобуса и в первую очередь нужно было решить, кто с тобой едет, а кто нет. В компании было много лояльных сотрудников, которые работали там на протяжении 10-15 лет. Мы общались с каждым, рассказывали куда Группа будет двигаться дальше и предлагали подумать по пути ли нам. Было важно понять, у кого есть энергия и желание измениться, а у кого этого нет. Со второй категорией нам пришлось расстаться. Ведь мы понимали, что многие лояльные сотрудники, которые были с нами, не имели достаточных профессиональных качеств. Поэтому команда практически полностью поменялась. Кто не хотел развиваться – уходил. А мы делали упор на четкие профессиональные качества, а не на лояльность. После того, как мы поняли, кто “едет дальше в автобусе” и из кого состоит наша команда, нужно было распределить между всеми роли.

С.Т.: Как вы убедили людей, работающих в компании на протяжении 10-15 лет, что нужно меняться?
С.Ж.: В нашем случае, я очень откровенно разговаривал с каждым, объяснял куда мы будем двигаться дальше и что нужно будет работать по другому, а потом давал человеку право решить хочет он остаться или нет. Честность очень важна.

Нет смысла рассказывать об идеи, если никто не слушает. Многие не понимали, что дела в компании обстоят не очень хорошо. Не знаю, обосновано ли это тем, что они не были в курсе и им про это не говорил или же это было простым отрицанием очевидного. Больше проблем было с топ-менеджментом, так как они подчинялись только Гордону и хотели обсуждать все только с ним. Многие были не в силах слушать кого-то другого.

С.Т.: Какая у вас была стратегия управления компанией?
С.Ж.: Самое плохое, стоя у руля крупного бренда, сказать: “я знаю, что делать”. Нет я не знал до конца, что нужно сделать. Я экспериментировал. У меня было видение того, как должен расти бренд, я возглавлял этот процесс и вносил коррективы. Разница между мной и прошлым СЕО была в том, что предыдущий менеджер был диктатором. А у меня был фокус на диалог. 

До моего прихода компания имела вертикальную структуру управления. Все подчинялись Гордону и не давали молодежи развиваться. Не было горизонтальной прослойки менеджмента. Также, чтобы двигаться вперед, нужно было выбрать новые четкие и понятные месседжи. Некоторые наши бренды устарели для движения вперед. Нужно было чистить бизнес, закрывать какие-то рестораны и концепты, открывать новые. Например, из ниши fine dining – двигаться в нишу luxury casual dining.

Также одним из ключевых месседжей мы сделали “все делать по высшему разряду”. Это означало, что нужно больше внимания уделять деталям. Мы начали нанимать людей с соответствующим опытом работы в нужном нам новом сегменте

С.Т.: Какую свою черту как управленца вы считаете самой сильной и как это помогло в трансформации бизнеса Группы?
С.Ж.: Моя сильная черта характера – брать сложные вещи, рационализировать и помогать людям их выполнять. Людям надо давать обозримые понятные задачи, ставить KPI. Я сам не решал проблемы, а помогал другим найти способы их решения. Это путь к успеху. Ты будешь спотыкаться и падать, но важно четко ставить задачи и идти вперед. У меня был опыт работы и в Мишленовском ресторане, и в брассери. Я оставил хорошие моменты Мишлена, плюс добавил новое.

С.Т.: Какие конкретные действия были приняты, чтобы изменить концепцию ресторанов с fine dining на casual luxury dining?
С.Ж.: Расскажу на примере ресторана Maze, там работал очень замечательный шеф-повар. После его ухода работники пытались поддерживать все на прежнем уровне, но это делалось не очень грамотно и со временем все стало ухудшаться. В целом, мы идентифицировали две проблемы – визуальную и вкусовую. Поэтому мы отдельно вдохновляли персонал ресторана, и отдельно команду бэкофиса. Ресторанный персонал, поваров и шефов мы приглашали пробовать новые ингредиенты и вкусы, много смотрели разных концептов, искали новые вкусовые сочетания. Я предлагал поварам мыслить креативно. Менеджеров и управленцев мы также водили по разным концептам и вдохновляли на перемены. 

В целом, находясь на пути нового развития, очень важно спрашивать мнение и искать инсайты у людей из индустрии. Задавать вопросы, как развиваться и куда двигаться. Много разговаривать, смотреть и пробовать.

С.Т.: За 7 лет управленческого опыта, чем вы больше всего наслаждались и что больше всего запомнилось?
С.Ж.: Самое вдохновляющее – видеть, как люди развиваются. Но в том опыте были и ошибки, которые сегодня я бы подкорректировал. Например, мы хотели произвести очень быстрые перемены и не все люди могли также быстро двигаться с нами. Можно было дать им период для адаптации, чтобы избежать их ухода. Сейчас мне жаль, что мы потеряли некоторых из них. В целом, за время моего управления мы закрыли 12 бизнесов и открыли 20 новых. Я всегда говорил Гордону: “Не бойся закрывать рестораны — это путь к успеху. Это обучение, а не поражение. Это опыт”.

подпишитесь!